Zo werkt het werkoverleg in zelfsturende teams

Het is bijna onvermijdelijk: met een piramidevorm zullen mensen aan de top van organisaties klagen over te veel vergaderingen, terwijl de mensen aan de onderkant zich machteloos voelen (Laloux, p. 97).

Nieuwe, efficiënte vergaderaanpak

Bij zelfsturing werken we met twee soorten bijeenkomsten:

  1. Werkoverleg
  2. Roloverleg

Deze splitsing zorgt ervoor dat je duidelijk onderscheid maakt tussen werk- en bestuurskwesties. In dit stuk zoomen we in op de voordelen van het werkoverleg. Het werkoverleg is een kort moment dat helderheid schept in het operationele werk dat gedaan moet worden.

veragdering versus werkoverleg zelfsturende teams

Doorbraak #1: Enorm to-the-point. Bespaart veel tijd en frustratie. 

Tijdens de opening van een werkoverleg krijgt iedereen de gelegenheid om kort te benoemen waar hij/zij staat. Je neemt een moment om alles los te laten en daarna volg je een vast protocol waarin ruimte is voor belangrijke meldingen en een overzicht van de stand van zaken. Kort en krachtig. Zonder discussies. Vervolgens geeft iedereen een update van de lopende projecten. Hoe staat het ervoor en welke stappen zijn er gezet de afgelopen periode. Tot slot brengt iedereen punten in voor het werkoverleg. Eén voor één behandel je deze punten en ook dat gaat op een gestructureerde wijze volgens vaste regels.

Doorbraak #2: Autonomie staat voorop. Is je punt ook écht jouw punt? 

De punten die ingebracht worden voor het werkoverleg moeten voldoen aan bepaalde regels. Het zijn punten die belangrijk zijn om te bespreken in verband met de voortgang van het eigen werk. De eigenaar van een onderwerp geeft aan wat het issue is en wat hij/zij nodig heeft. De facilitator van het overleg zorgt ervoor dat de eigenaar in de lead blijft. Hij/zij dient zelf met oplossingen te komen en de te nemen stappen te formuleren. Uiteraard kan er input vanuit het team gevraagd worden, maar de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid blijft altijd bij de persoon die het punt inbrengt.

Waar een traditionele vergadering meestal gaat over het gezamenlijk vinden van oplossingen voor vraagstukken, gaat een werkoverleg over het verhelpen van individuele spanningen die het concrete werk in de weg staan. Iedereen kan agendapunten inbrengen. En een belangrijk voorwaarde daarbij is dat het punt over het werk van de persoon zélf gaat. Dit zorgt ervoor dat mensen zich continu bewust zijn van het feit: is het echt mijn punt en is het belangrijk dat ik dit inbreng voor de voortgang van mijn werk. Je voorkomt hiermee ‘controle’ vragen in het overleg die je stelt om de voortgang van anderen te checken. De verantwoordelijkheid ligt bij mensen zelf. Een manier om ervoor te zorgen dat de aangedragen punten ook daadwerkelijk vanuit de eigenaar zelf zijn, is door bewust te spreken vanuit de ik-vorm.

Doorbraak #3: Streef naar consent. Is it safe enough to try? 

Bij Gestructureerde Zelforganisatie streef je naar consent in plaats van consensus. In plaats van stemmen, krijgt iedereen de gelegenheid om bezwaar in te dienen. De enige vraag die je jezelf hoeft te stellen is: “Is it safe enough to try?”.

Ben je van mening dat een voorstel de organisatie schade toebrengt of een stap achteruit? Dan maak je bezwaar tegen het voorstel en licht je toe waarom. De regels van het overleg toetsen vervolgens of je bezwaar geldig is. De praktijk laat echter zien dat er maar zelden een geldig bezwaar is. Vaak zijn mensen het oneens met beslissingen omdat ze beren op de weg zien die misschien, mogelijk, wellicht, stel je voor … Dan stellen we opnieuw de vraag: “Is it safe enough to try?”.

Het belangrijkste uitgangspunt van een werkoverleg is dat je stopt met zoeken naar een volmaakte en definitieve oplossing. Het gaat om het vinden van werkbare oplossingen die snel toegepast kunnen worden en eventueel opnieuw bijgesteld kunnen worden. Korte loops waarbij je constant bezig bent met vernieuwen. Werkt het niet? Dan pas je het aan. Werkt het wel? Mooi, weer een stap vooruit.

Bekijk ook: