Persoonlijk Leiderschap is onmisbaar bij de implementatie van zelfsturing

Er is nog veel te leren 

Steeds meer organisaties in Nederland zijn bezig teams en afdelingen zelfsturend te maken. Er zijn een heleboel mooie voorbeelden en tegelijkertijd zien wij dat succesvolle implementatie van zelfsturing nog in de kinderschoenen staat. We zien grofweg drie trends bij organisaties die zelfsturing implementeren:

  • Organisaties zijn gericht op het veranderen van het proces door het aanpassen van de structuur en het besturingssysteem.
  • Er zijn organisaties die denken dat voor zelfsturing eerst persoonlijke-en teamontwikkeling nodig is.
  • We zien organisaties die gewoonweg een managementlaag wegsnijden en de teams vanaf dat moment zelfsturend noemen. De aanname hierbij is dat mensen ook zelfsturend moeten uitvinden hoe ze zelfsturend met elkaar kunnen samenwerken.

Verschillende perspectieven integreren

De aanname lijkt te zijn dat wanneer je één perspectief verandert, het individu, het proces of de structuur, de andere perspectieven automatisch mee veranderen. Tot op zeker hoogte is dat natuurlijk ook zo; een mens in ontwikkeling zal zich af gaan vragen hoe het werk beter georganiseerd kan worden. En als de structuur van een organisatie verandert, zullen de medewerkers hun gedrag aan moeten passen om in de nieuwe context te kunnen blijven functioneren. De uitdaging is: kunnen we zelfsturing vanuit een integraal perspectief implementeren, dus met aandacht voor het individu, én het proces, én de cultuur?

Persoonlijk Leiderschap als sleutel voor integrale aanpak

In ons werk horen we vaak dat mensen verwachten dat zelfsturing volledige gelijkwaardigheid brengt, dat hiërarchie verleden tijd is en dat leiderschap wordt vervangen door ‘het onderling zelf te regelen’. Integendeel. Er blijft altijd een hiërarchie en zelfsturing vraagt juist om méér leiderschap, namelijk persoonlijk leiderschap binnen de rollen die je uitoefent.

Het met aandacht ontwikkelen van persoonlijk leiderschap is cruciaal voor het succes van zelfsturing:

  • Het ontwikkelen van innerlijke kwaliteiten van een leider: zelfvertrouwen, zelfbewustzijn, focus, emotionele capaciteit, creativiteit en zelforganisatie.
  • Het ontwikkelen van vaardigheden en de belichaming van leiderschap: flexibiliteit, energie, zeggen wat je doet en doen wat je zegt, visie transformeren tot actie en impact.
  • Onwikkelen van gedeelde waarden en een cultuur die het gewenste gedrag van leiders aanmoedigt en ervoor zorgen dat leiders actief betekenisgeving managen.
  • Ervoor zorgen dat de juiste structuur/systemen in de organisatie aanwezig zijn die ondersteunend zijn aan het gedrag dat van leiders wordt verwacht.

Persoonlijk leiderschap en slaagfactoren voor de invoering van zelfsturing

Persoonlijk leiderschap houdt in dat mensen de volledige verantwoordelijkheid nemen voor zichzelf en de verantwoordelijkheden binnen hun rol. Dat moet ook wel, want in een zelfsturend concept is er geen ‘baas’ meer die dat leiderschap neemt. Met het gezamenlijk verdelen van het werk, wordt het leiderschap onder de mensen verdeelt. Voortaan leid je jezelf en je eigen werk.

Zelfsturing succesvol implementeren betekent:

  1. De verandering inzetten vanuit een integraal perspectief. We zijn gewend om bij een transitie de focus te leggen op wat er moet veranderen in de structuur van de organisatie. Aan de tekentafel bedenkt een klein groepje een nieuw design dat vervolgens wordt uitgerold. Ons advies is om vanaf het begin te werken aan de structuur én aan wat er nodig is in termen van persoonlijke kwaliteiten, vaardigheden en gedrag en welke waarden en cultuur aansluit op de verandering. Kortom een integrale aanpak.
  2. Oefenen met 100% verantwoordelijk zijn. Zelfsturing vereist vanaf dag 1 de specifieke vaardigheid van volledig verantwoordelijkheid zijn voor de rollen die je inneemt. Zonder deze vaardigheid zullen de voormalige managers namelijk niet bereid zijn om autoriteit te distribueren naar medewerkers. Voor het loslaten van autoriteit is het vertrouwen nodig dat medewerkers volwassen genoeg zijn om de taak om zich te nemen en zich verantwoordelijk tonen. Daar hoort trouwens ook bij dat medewerkers op tijd aangeven waar ze die verantwoordelijkheid niet (meer) kunnen dragen.
  3. Aandacht voor de behoefte aan verbondenheid. Drie belangrijke psychologische basisbehoeften van mensen in organisaties (en daarbuiten) zijn autonomie, bekwaamheid en verbondenheid. Zelfsturing is in hoge mate ondersteunend aan autonomie en bekwaamheid. De behoefte aan verbondenheid komt echter vaak in het gedrang. Besteed dus vanaf het begin aandacht aan het concept individualiteit in verbondenheid; je doet het wel zelfsturend, maar niet alleen. Voorbeelden zijn: elkaar feedback leren geven, verbindende communicatie oefenen, een buddy systeem opzetten. En vooral ook als team met elkaar de tijd nemen om buiten je rollen en verantwoordelijkheden elkaar beter te leren kennen, vertrouwen op te bouwen en plezier te hebben. Ook hier geldt: leid je zelf.

Een praktijkervaring

De CEO van een middelgroot productiebedrijf wist het zeker. Zijn gehele organisatie ging Cyaan, geïnspireerd door het boek Reinventing Organizations van Frederik Laloux. Daarin staan de drie doorbraken van hoger doel, zelfsturing en heelheid beschreven. Een kick off sessie luidde het nieuwe tijdperk in binnen de organisatie: ‘vanaf nu zijn we één grote platte pannenkoek en werken we gelijkwaardig samen’.

In de maanden die volgden implementeerden we een gloednieuw besturingssysteem voor zelfsturing. Teams werden cirkels. Het managementteam vormde zichzelf om tot een bedrijfsraad en daarin hebben vertegenwoordigers vanuit de diverse cirkels zitting. Werk-en roloverleg werden duidelijk gescheiden op basis van holacratische principes. Als consultants wachtten wij met spanning op het moment dat de zelfsturing in de teams een vlucht zou nemen. Immers proces, structuur en context waren er optimaal voor ingericht. Een aantal mensen werd zichtbaar pro-actiever en creatiever. De omzet groeide. De winst steeg. Maar toch bleef de mate van zelfsturing na het eerste jaar achter bij de verwachting. Wat ontbrak er aan onze aanpak?

Vanuit een integraal perspectief was er het eerste jaar veel focus op het implementeren van het besturingssysteem: de rationele kant van zelfsturing. Echter onze aandacht bij de menskant van zelfsturing bleek te beperkt. Durven mensen elkaar feedback te geven? Zijn de vaardigheden aanwezig voor zelforganisatie? Wordt er open gecommuniceerd? Is er voldoende kennis over de onderliggende principes van zelfsturing en waarom de organisatie dit eigenlijk wil? Is er voldoende veiligheid in de organisatie om zelfsturend te werken? Is er voldoende persoonlijk leiderschap aanwezig?

Samen met de organisatie concludeerden we dat we het tweede jaar in het teken zouden stellen van het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap en het creëren van een cultuur die ondersteunend is aan zelfsturing. Wat was onze belangrijkste les? ‘Kijk goed naar het bestaande waardensysteem, sluit daar op aan en werk integraal aan:

  • structuren/systemen,
  • cultuur/waarden,
  • vaardigheden,
  • innerlijke kwaliteiten.

Geschreven door: Wendy van der Klein organisatieadviseur en leiderschapscoach. Wendy begeleidt organisaties om zich op een nieuwe en eigen manier te organiseren, voorbij traditionele management principes. Zij houdt zich binnen Het Eerste Huis, specifiek bezig met het implementeren van zelfsturing en heelheid in organisaties vanuit het gedachtegoed van Reinventing Organizations.