Eerst mens en dan pas een leider

Door Jos Rovers

Leiderschap in organisaties ging altijd over het creëren van een beweging van boven naar beneden. Van leider naar medewerker. Dat ligt achter ons. Leiderschap gaat over luisteren naar wat er in het hele systeem van de organisatie al aanwezig is en dáár richting en betekenis aan geven. Alleen een leider die het beste ín zichzelf kan inzetten, kan het beste uít zijn medewerkers verwachten. Dat is geen eenvoudige verandering. Het vraagt nieuwe manieren van waarnemen van zijn en van doen. Het vraagt om eerst mens te zijn en daarna pas leider. 

Het doel van leiderschap is mogelijk maken dat mensen een zo verrijkend mogelijk leven hebben. Hoe beter het met medewerkers gaat, des te beter gaat het met dienstverlening, met klanten, met bedrijfsresultaten. Niks aandeelhouders of klantwaarde: medewerkers! 

De realiteit is anders. Slechts 13% van alle medewerkers in organisaties wereldwijd noemt zichzelf betrokken bij hun werkEen schrikbarend laag cijfer dat zowel de economische groei van organisaties als de levenskwaliteit van medewerkers enorm in de weg staat. Management is veelal nog gericht op het behéérsbaar houden van kosten, processen, en verantwoordelijkheden. Dat leunt nog sterk op een leiderschapscultuur die nodig was ten-tijde van de industriële revolutie: toezicht, controle en medewerkers vertellen wat en hoe ze hun werk moeten doen. Maar in de huidige kenniseconomie hebben we professionals in dienst; experts, medewerkers die hun vak verstaan. Die vertel je niet hoe ze hun werk moeten doen. 

 

Einde aan oppervlakkigheid 

Schrijver van boeken over intrinsieke motivatie Daniel Pink legt uit waarom 87% niet-betrokken is. Bijvoorbeeld door uitzicht op een bonus. Pink toont aan dat bonussen alleen werken om bij eenvoudig werk van laag cognitieve aard de productiviteit te verhogen. Zodra werk boven dat niveau uit komt, werken bonussen averechts. Organisaties houden volgens hem met een prescriptieve managementstijl de professionals aan de leiband. Waarmee je professionals wel motiveert: ruimte om zich te ontwikkelen en de beste in hun vakgebied te blijven, werk dat zinvol is en betekenis geeft aan hun leven en mensen zelfsturend maken, ruimte geven om te handelen en te experimenteren. 

Net als Pink ziet ook Steven Covey, hoe managers zijn werk niet echt toepassen. Hij is wereldberoemd vanwege zijn bestseller ‘The Seven Habits of Highly Effective People’. Toch schreef hij later het boek ‘The Eighth Habit’. Men zegt wel dat Covey gefrustreerd was, omdat mensen zijn eerste boek verkeerd begrepen. Ze maakten er een eenvoudig management trucje dat voorbijging aan de verdieping die hij echt bedoelde. 

 Jezelf ontwikkelen zit hem namelijk niet in zeven ‘habits’ die je kunt afvinken. Die achtste ‘habit’ is meer abstract; als het leven zelf. Covey noemt het stem geven aan wat je uniek maakt. Je bereikt dat door te luisteren naar wat je diep vanbinnen weet wat goed voor je is en dát te combineren met je talenten, je passies en met wat jij en anderen nodig hebben. Dan word je van een effectieve leider een gelukkige leider.  

Leiders vergroten die 13% betrokkenheid niet door te focussen op wat ze ‘doen’ maar op wie ze ‘zijn’. Als leider is het van belang je eigen zelf ten volle in te zetten en ook je volgers te inspireren om te leven wie ze -ten diepste- zijn. Dat vraagt moed en verdieping. 

 

Andere intelligenties aanboren 

Otto Scharmer van het Boston MIT houdt een pleidooi voor ‘diep luisteren’ als belangrijke eigenschap voor leidersDe hoogste vorm daarvan noemt hij ‘presencing’. Dat is het snijpunt waarop je ontdekt wat jij met de toekomst wil en wat de toekomst met jou wil. Die beide lijnen zijn belangrijk. Een leider bepaalt niet de toekomst maar interacteert er mee. 

Dat vraagt een andere aanpak. Eén waarbij we gevraagd worden ons hele mens-zijn in te zetten. Wat dat is? Erkennen dat we meer intelligenties hebben dan alleen die van ons hoofd. In moderne literatuur en in oude wijsheden, komen we volop verwijzingen tegen naar meerdere intelligenties die we kunnen inzetten, zoals: mentaal, fysiekemotioneel en spiritueel. 

In organisaties zien we dat er een overdreven nadruk ligt op het ontwikkelen van de mentale intelligentie. Zelfs zo veel dat het een ongezond niveau bereikt van stress en belasting. Om dat in balans te brengen, gaan we sporten. Daarvoor hebben we dan trainingsschema’s, hartslagmeters, sport-apps, voedingssupplementen en ‘role models’ uit de sport nodig. Kortom eigenlijk stimuleren we opnieuw onze mentale intelligentie. Hoe zou het zijn om gewoon doelloos door het bos te zwerven of over de dijk een stuk weg te fietsen tegen de wind in? Zomaar.  

Voor onze emotionele en spirituele intelligentie is weinig plaats. Niet in ons werk, en nog slechts beperkt (gelukkig wel steeds meer) in ons leven. 

Leiden is feedback uitwisselen. Op een dieper niveau dan we gewend zijn. Leiders die op ontwikkeling zijn gericht, moeten leren feedback te leveren over alle vier de intelligenties. Dat vraagt een fundamenteel andere houding van hen. Louter focus op resultaten en het invullen van eindeloze beoordelingsformulieren zijn niet de weg naar verbinding met je medewerkers. Tijd nemen, aandacht geven, zitten en inleven, wel. 


  • Voor coaching en leiderschap hebben we al meer dan 20 edities van de training ‘Transformational Presence in Leiderschap en Coaching’ georganiseerd. In Nederland zijn er meer dan 400 oud-deelnemers van dit programma.
  • In organisatievraagstukken werken we veel met het ‘U proces’ en we organiseren meerdere keren per jaar trainingen op open inschrijving. Een bijzondere ontdekkingsaanpak gericht op innovatie en doorbraken.